Экологический журнал "Волна" № 41

У разных фирм — разные годовые отчеты. Но в целом, все сводится к тому, сколько добыли, разработали, переработали, произвели, реализовали, сколько прибыли получили.… У корпорации «Интерфейс» главная идея годового отчета — устойчивость, а девизом выбрано только одно слово: restoration — восстановление. И начинается этот документ с цитирования американского писателя Даниэла Квина об очередном витке нашей цивилизации.

…На заре воздухоплавания были созданы летательные аппараты, которые должны были приводиться в действие мускульной силой пилота. Ни один из них не оторвался от земли. Потому что конструкторы просто не понимали еще законов аэродинамики.

Чтобы этот аппарат полетел, его надо было бы столкнуть с очень высокой скалы в очень глубокую пропасть. Тогда самолет бы летел… до тех пор, пока не разбился.

Современное человечество — это пилот обреченного самолета. Летчик усиленно крутит педали, приводит в действие крылья, его обдувают мощные потоки воздуха, он чувствует, что скорость все более увеличивается. Он думает, что летит, на самом деле — падает.

Как раньше не понимали законов аэродинамики, так сейчас не понимают законов устойчивости. Человечество думает, что оно летит, только потому, что пока не видит дна бездны, в которую оно падает. Что делать? Учиться летать. Как раньше познавали законы аэродинамики, так теперь познавать законы устойчивости.

Представляем вашему вниманию фрагмент книги Председателя корпорации «Интерфейс» Рэя Андерсона

Рэй АНДЕРСОН

Сейчас, когда я пишу, я исполняю одновременно две роли. Моя первая роль — промышленник-предприниматель, основатель корпорации «Интерфейс», предприятия, начатого с нуля и выросшего до состояния в миллиард долларов, глобального производителя ковров, текстиля и строительной продукции. Вторая роль, как и у каждого живого существа, — это роль астронавта на космическом корабле Земля.

Однако, обе эти роли управляются одним разумом. Он связывает в единое целое мир бизнеса и мир природы. Эту точку зрения могут не поддержать многие, а может быть, большинство моих коллег по бизнесу. И сам я не всегда ее придерживался.

За первые 20 лет существования моей компании я никогда не задумывался о том, что мы брали у Земли для того, чтобы поддерживать наши производственные процессы, основанные на интенсивном использовании нефти, и о том, что мы причиняли Земле нашими отходами, выбросами и сточными водами. Так происходило вплоть до августа 1994 года, когда я сильно изменился, прочитал книгу, которая изменила мое видение мира, мою жизнь и, в конечном счете, саму природу моей компании. Это была книга Пола Хокена «Экология коммерции» (1993).

Меня попросили выступить перед вновь сформированной комиссией специалистов компании, которая была составлена, чтобы оценить позицию компании по глобальным проблемам окружающей среды. Комиссия была созвана как реакция на возрастающее количество вопросов клиентов о том, что «Интерфейс» делает в пользу окружающей среды. В то время у нас не было достойных ответов. Раздумывая над этим выступлением, которое мне на самом деле не хотелось делать, я не мог выйти за рамки: «Мы подчиняемся законам; мы соблюдаем правила».

В этот подходящий момент, как будто бы по счастливой случайности, на мой стол попала книга Хокена. Читая ее, я быстро дошел до главы под заголовком «Смерть рождения». Эта фразу, пущенную в обиход биологом Э.О. Вилсоном для описания вымирания видов, я ощутил как острие копья, копья, которое я ощущаю в своей груди и по сей день. Это было переживание прозрения…

Увлеченный книгой Пола Хокена, я осознал свою вину как грабителя Земли и как части системы, которая систематически гадит в кабине для пассажиров космического корабля Земля. Со временем эта вина все росла. Нужно только взглянуть на долгий период — действительно долгий период эволюционного развития, чтобы понять, что современная линейная система взять-сделать-выбросить, приводимая в действие ископаемыми видами топлива, расточительная и жестокая по отношению к имеющей свои пределы биосфере, просто не может продолжаться бесконечно.

И вот я выступил с этой речью, используя материалы Хокена. Я шокировал всю комиссию, поставив проблему, как направить нашу кампанию на сохранение окружающей среды и, на нашем примере, вести весь промышленный мир к новой модели промышленного предприятия.

Но как вообще представить себе экологическую устойчивость? Как сформулировать это для себя? Как начать движение в этом направлении? И, что также важно, как передать такую точку зрения или представить план действия нашим 6 500 сотрудникам компании, из которых немногие слышали выражение «экологическая устойчивость», не говоря уже о том, чтобы задуматься, как включить его в свою работу. Таковы были обескураживающие вопросы, над которыми я бился в течение года, тогда как члены комиссии вернулись к своим делам, озадаченные моей проблемой. Было ясно только одно: это была гора, на которую нужно взобраться, гора гораздо выше Эвереста, и намного труднее. Мы дали ей имя «Гора Устойчивости».

В течение этого года, когда я бился над своими вопросами, и когда члены комиссии противостояли существующему положению вещей в своих частных делах, я разговаривал с людьми при каждой возможности, чтобы увлечь их за собой на подъем. Легко было сформулировать «зачем?» — необходимость взбираться в гору, но совсем нелегко было предложить «как». Я уверен, что наши сотрудники, по большей части, считали мои разглагольствования кратким увлечением, которое закончится со временем, потому что это очень трудно исполнить практически. Было даже слишком тяжело думать об этом исполнении. Это были первые дни движения экологической устойчивости и руководства с инструкциями не было.

Но я стоял на своем. Я читал. Я учился. Я приглашал самых лучших консультантов, каких мог найти. Я побуждал членов комиссии помогать разрабатывать пути к действию, что-нибудь, с чего можно начать. И постепенно план стал приобретать форму.

Я задумался о связях между «Интерфейсом» и его разнообразными клиентами. Этот мыслительный процесс привел к схеме, показывающей нашу кампанию с точки зрения ее связей с клиентами и поставщиками (связующая цепь), с сообществом, с Землей (с литосферой [земная кора] и с биосферой).

Круг в центре диаграммы представляет компанию «Интерфейс». Внутри этого круга — ее люди, капитал и процессы. Экономисты часто пишут «технологии», а я обозначаю это словом «процессы»; по моему мнению, «процессы» как термин шире и лучше. В самом центре — ценности компании. Конечно, эта диаграмма подходит для любой организации. Комбинации будут индивидуальными для каждой компании, но общая картина будет одинаковой для всех. Ни одна компания не является чем-то замкнутым. Любая компания связана с целым рядом важных клиентов. В нашем случае «Интерфейс» является частью связующей цепи с ее поставщиками и потребителями. Продукция течет по этой цепи в одном направлении, деньги текут в другом направлении.

Связующая цепь также не является замкнутой. Она связана с другими важными клиентами. Наши поставщики зависимы от земной литосферы в получении органических и неорганических материалов. Очень небольшое количество нашего сырья является природным, т.е. поступающим из биосферы. К несчастью, наши процессы связаны с земной биосферой потоками отходов и выбросов, которые мы производим. А продукция, которую мы делаем, в конце своей полезной жизни поступает на свалки или сжигается, создавая дополнительную нагрузку для биосферы Земли.

Мы все связаны с обществом. Наши сотрудники — это местные жители. Их зарплаты возвращаются в местную экономику. Наш капитал поступает из определенного сектора местного сообщества — финансового сектора. Если нам повезет и мы заработаем достаточную прибыль, дивиденды вернутся инвесторам с процентами нашим кредиторам и, мы надеемся, с приростом капитала наших акционеров. Государство также является членом сообщества. Мы связаны с ним законами, правилами и, конечно, налогами, которые мы платим.

Вместе со всеми этими связями мы получаем типичную компанию конца 20-го — начала 21 века. Есть хорошие связи, есть плохие, и есть недостающие связи, которые необходимо добавить. Если вы — бизнесмен, то эта диаграмма также отразит вашу организацию и всех ваших поставщиков и потребителей. Это диаграмма обычного неустойчивого предприятия, с его неустойчивой связующей цепью поставщиков…

«Интерфейс» является типичной компанией. Однако мы пытаемся превратить нашу компанию в нечто иное. Я назвал эту новую форму компании «прототипом компании 21-го века». Давайте посмотрим, что это значит, шаг за шагом. Как нам туда попасть? Каков план?

Определение семи сторон Горы Устойчивости

Мы следуем этой цели — стать прототипом кампаний 21-го века — одновременно с семи сторон, хотя и находимся на разном уровне прогресса на каждой из сторон. Можно сказать, что мы штурмуем гору с семи сторон. Мы надеемся, что все они соединятся в одной точке на вершине, символически представляя нулевой «отпечаток» на окружающей среде. Условия системы «Естественный Шаг» определяют эту точку, и определяют для нас, что такое экологическая устойчивость. Наш исследовательский отдел направляет эти усилия через сотни проектов. Любая часть работы во всех отношениях направлена на то, чтобы создать прототип компании 21-го века.

Сторона 1: нулевые отходы

Первая сторона горы — «нулевые отходы». В стремлении к нулевым отходам мы запустили в действие программу, которую мы называем QUEST [квест по английски — поиск], эта аббревиатура расшифровывается как «качество с использованием предложений служащих и коллективной работы». Эта инициатива является нашей совокупной программой по управлению качеством и еще многим другим. Качество означает для нас нулевые отходы любого рода. Любые отходы плохи: счет с неправильным указанием цены или партия товара, отправленная по неверному адресу, как и мусор или дефект. Все, что мы делаем неправильно с первого раза, любая стоимость в составе нашей продукции, которая не представляет пользы для наших клиентов, — является отходом. В отношении к идеальным рабочим стандартам (которые имели бы нулевые отходы) мы в 1994 году определили отходов на 70 миллионов американских долларов, что составляет 10% от продаж, это цифра возрастает в абсолютной величине по мере роста бизнеса.

Мы поставили задачу вполовину уменьшить отходы к концу 1997 года. Однако затратили шесть лет, чтобы достичь 51% сокращения. И получить в этом отношении экономию в 165 миллионов американских долларов. Хотя мы отступили по отношению к показателям 2001 и 2002 годов, поскольку график работ замедлился в результате экономического спада, мы добавили экономию в 44 миллиона американских долларов по отношению к исходному уровню 1994 года, приведя к сумме нарастающим итогом в 209 миллионов долларов. Это сумма в реальных деньгах — наличных долларах. Это оплата всей нашей последующей революции, которую мы затеваем в нашей компании, и которой мы дали название Экосенс [сенс по-английски — здравый смысл]. Одним результатом было значительное сокращение выброса отходов на свалки на более чем 60% от уровня 1994 года и на 80% и более для большинства операций. QUEST обеспечил 28% от производственной прибыли за почти восьмилетний период.

Мы переструктурировали QUEST на второй и третий трехлетний период. Мы обнаружили после начальной экономии, что крупная компания все еще дает отходов на 80 миллионов долларов в год! Мы будем продолжать нашу инициативу до тех пор, пока наша компания полностью не освободится от отходов, что потребует неоднократного преобразования нашей компании. Поэтому мы должны стать «обучающейся компанией», которая стремится поставить в центр внимания людей и их развитие. Это также означает неослабевающее стремление к совершенству, или нулевым отходам.

Сторона 2: доброкачественные выбросы

Вторая сторона нашей горы — это сторона «доброкачественных выбросов», на которой мы начинаем атаку на другую нежелательную взаимосвязь с биосферой. Мы составили опись всех дымовых и сточных труб нашей компании, чтобы проверить, что и в каких количествах выбрасывается. С тех пор мы непрерывно уменьшали количество выбросов. Начали с 292 дымовых труб. За период 1995-2002 мы закрыли 109 дымовых труб (39%-е сокращение). Я надеюсь дожить до того времени, когда последняя труба будет закрыта. Более того, общее количество сточных труб было сокращено с 22 до 10 (55%-е сокращение). Фабрики без дымовых и сточных труб — вот наша мечта!

Однако мы знаем: для того, чтобы вообще не допустить токсичных выбросов, мы должны подняться вверх по течению. И в первую очередь, не допустить, чтобы эти токсические вещества попадали на наши фабрики. Мы были удивлены, насколько трудным оказалось это дело. Поступающее сырье на наши фабрики (и на другие тоже) наполнено веществами, которые вообще нельзя брать из литосферы. Природа поместила их туда 3,85 миллиардов лет тому назад, и они должны оставаться там; наша эволюция не могла бы состояться в их присутствии. Фильтры — это не ответ на вопрос, это не устойчиво. А что делать с грязными фильтрами? Первый и второй законы термодинамики говорят нам, что нет подходящего места, куда их можно выбросить. Так мы научились ставить фильтры на свои мозги, а не на концы труб, и продвигаться вверх по течению на поступающем сырье.

Сторона 3: возобновляемые источники энергии

Третья сторона — это сторона «возобновляемой энергии», где мы, чтобы забраться на вершину, должны своевременно использовать солнце, ветер и водород, чтобы запускать наши процессы, краткосрочно пользуясь возможностями газовых турбин и биомассы. На этом фронте есть хорошие новости. Энергия фотоэлектрических батарей падает в цене. Энергия ветра уже конкурирует с ископаемым топливом. Быстро совершенствуются топливные батареи.

Наш первый крупный фотоэлектрический проект в «Интерфейсе» составил 127 киловатт (при максимуме солнечного света) для выпуска первого в мире ковра, сделанного солнцем. Нашим клиентам понравилась идея. Кого заботит, что электричество стоит немного дороже? Так и должно быть. Мы подписали контракты в Канаде, Великобритании и Голландии на получение зеленой энергии, главным образом, ветра и биомассы. Это стоит больших затрат, но при рациональном использовании благодаря экономичности — это дело правильное и стоящее. Сделанный солнцем ковер продается в Канаде и в Европе.

Таким образом, получив поддержку на рынке, в рамках программы QUEST мы постановили: всю энергию ископаемого топлива считать отходами и, во-первых, сократить ее до минимума благодаря улучшению производительности, а затем заменить на возобновляемую энергию. Первоначальный акцент ставится на производительность. В любом случае, экономия энергии является делом намного менее дорогостоящим, чем ее производство.

Сторона 4: замкнутая система переработки

Следующая сторона восхождения является «замкнутой системой переработки», на которой мы еще больше уменьшаем нежелательные взаимосвязи и запускаем в действие новые. Благодаря этой работе введены два цикла. Во-первых, мы вводим естественный органический цикл, использующий природное сырье для создания компостируемых продуктов (из праха в прах); во-вторых, мы вводим технический цикл, вновь и вновь давая жизнь материалам и ценным органическим молекулам, созданным человеком, благодаря их многократному использованию.

Однако операции по переработке также должны приводиться в действие возобновляемыми источниками энергии; иначе мы будем использовать больше ископаемого топлива для обеспечения процесса энергией, чем мы вообще сэкономим на нефтехимических продуктах. Повторное использование без возобновляемой энергии — это неправильная постановка дела, но если у нас все пойдет правильно, то нам больше не придется брать у Земли ни капли нефти. Частью мечты является перерезание пуповины ископаемого топлива, также как и фабрики без дымовых труб. Но здесь на нашем пути встает следующая сторона: транспортировка.

Сторона 5: ресурсно-рациональная транспортировка и логистика

«Ресурсно-рациональная транспортировка (логистика)» — это сторона, наименее контролируемая нами. Мы можем проводить видеоконференции, чтобы избежать ненужных поездок, мы можем управлять всевозможными самыми эффективными транспортными средствами. Мы можем расположить наши фабрики вблизи от рынков и спланировать логистику с максимумом эффективности. Но если мы решим не прерывать наших контактов с клиентами и не выходить из дела, то мы будем зависимы от транспортной промышленности в поиске более природосохраняющих средств логистики. Мы все зависимы, не правда ли? Эта сторона мне представляется самой трудной для покорения.

И все же пробуждается «глобальный мозг» Питера Рассела (1995). Хонда и Тойота представляют гибридные газо-электрические машины. Немецкие компании работают над реактивными двигателями, использующими водород. Даймлер-Бенц вложила миллионы в предприятие по топливным элементам в Канаде. Эймори Ловинс разрабатывает свою «гипермашину» (Хокен и др. 1999).

Когда мы сделаем все, чтобы уменьшить парниковые газы, связанные с транспортировкой, мы закроем остающийся «углеродный пробел» с помощью восполнения углерода. «Деревья в обмен на поездку» и другие компенсирующие программы должны будут закрыть пробел, если мы хотим осуществлять углеродно-нейтральную, а значит, и климатически нейтральную транспортировку. Так, за каждые 4000 км, которые мы пролетим на коммерческом самолете, мы должны посадить дерево. Когда это дерево вырастет, лет через 200, мы рассчитаемся с Землей за это путешествие. Как видите, это долговременная стратегия.

Сторона 6: способность к быстрому реагированию

«Способность к быстрому реагированию», наша шестая сторона, порождает многочисленные новые и желательные связи: оказание услуг и вложение капитала для сообщества, особенно в образование, наряду с тесными связями с поставщиками, клиентами и среди нас. Это означает привлечение всех к общему замыслу, пониманию того, куда мы идем и почему. Эти усилия ведут к осознанию множества мелочей, которые мы все в состоянии делать, чтобы продвинуться хотя бы на дюйм к экологической устойчивости, разрушая нежелательные связи. Изменились и укрепились все наши связи с сообществом, поставщиками и клиентами, и в самой нашей организации. Принципы естественного капитализма (Хокен и др. 1999) и условия системы «Естественный Шаг» с самого начала стали нашей общей точкой отсчета и нашим компасом, показывая нам путь и действуя как магнит, направляя нас на вершину горы. Существует система по управлению окружающей средой 140001, данная Международной организацией по стандартизации как карта для прокладывания колеи прогресса. Мы соединили ее с «Естественным Шагом», сделав нашей целью, пунктом назначения. Одним результатом обязательств «Интерфейса» вовлекать своих сотрудников в дело достижения экологической устойчивости явилось то, что журнал «Fortune» выбрал нас как одну из 100 лучших компаний США за работу в 1997 и 1998 годах. Об этом говорили наши сотрудники, ссылаясь на оживляющее воздействие восхождения на «Гору Устойчивости» на нашу организацию и подтверждая точку зрения Маслоу (1987), что люди будут объединяться вокруг высокой цели и в своей личной жизни и в работе.

Сторона 7: перестройка коммерческих отношений

Седьмая, и последняя сторона предусматривает перестройку самих коммерческих отношений, что, вероятно, зависит от принятия совершенно новых идей экономики, особенно цен, которые отражают полную стоимость — учет внешних воздействий, связанных с углеводородами, — для создания экологически и социально честных цен. Для нас это означает сдвиг акцента с продукции на услуги. Поэтому мы вложили капиталы по нисходящему потоку в распределение, внедрение, эксплуатацию и переработку — все это нацелено на образование отношений «от колыбели до колыбели» с клиентами и поставщиками. Мы хотим построить отношения, основанные на поставке, в виде соглашений по услугам — услугам, которые обеспечивает наша продукция: цвет, ткань, тепло, акустика, комфорт, чистота, обстановка, эстетика, функциональность, а не на продаже продуктов как таковых. Результатом будет дальнейшее разрушение нежелательных связей с литосферой и биосферой. Кроме того, другим ожидаемым результатом будет увеличение удельного веса товара в обороте рынка за счет малопроизводительных, медленно приспосабливающихся конкурентов.

Мы пережили много изменений с тех пор, как начали подъем на гору. Многочисленные крестики на связях показывают, что мы разрушаем нежелательные связи. Появляется также множество новых связей, отображающих возобновляемую энергию, замкнутый цикл переработки материалов, более живые связи по всей связующей цепи с обществом, и услуги, как составная часть, перевешивающая производство.

Вид с вершины

Успех на всех семи фронтах — или успешное восхождение на всех семи сторонах — приведет нас к вершине Горы Устойчивости и к нашей цели — стать прототипом компании 21 века. Такая компания будет иметь ряд характеристик. Она будет серьезно ориентирована на предоставление услуг через продукцию, которая оказывает услуги. Она будет эффективно использовать ресурсы, не давая отходов, и будет цикличной в своей работе (не будет больше линейных процессов взять-сделать-выбросить времен первой индустриальной революции). Она будет работать за счет возобновляемых источников энергии (доведенных до минимума, который можно позволить себе благодаря производительности). Она будет тесно связана со своими сотрудниками и клиентурой — через заинтересованные сообщества, заинтересованных посетителей и заинтересованных поставщиков, которые вошли в долю в достижении нашей мечты. То, что, как мы думаем, возникнет из этого — это наша собственная «экосистема» взаимосвязанной клиентуры, когда кооперация заменит конфронтацию. Эта компания намного опередит все предписания, делая производство предписаний неуместным. Ее ценности также сместятся. Она возьмет на себя обязательства ничего не брать из литосферы Земли, что не было бы возобновляемо быстро и естественным путем, а также не причинять вред биосфере Земли. Исчезнут все нежелательные связи. Вместо них образуются новые жизненные связи.

Компания-прототип будет устойчивой и справедливой. Она будет служить примером для всех, и дела у нее пойдут хорошо. Она будет лидировать на рынке, но не за счет Земли, и не за счет наших потомков. Скорее, ее успех будет расти за счет непродуктивных конкурентов. И она будет расти, даже в мире, где нет роста, забирая долю участия на рынке у непроизводительных, неустойчивых конкурентов. Это возникающее новое предприятие будет постоянно обеспечивать убывающий объем выпуска непереработанных материалов, в конечном итоге приводя к нулевому объему. Только нулевой объем извлекаемого природного капитала является устойчивым в период эволюции (действительно на протяжении всего длительного периода) — это радикальная мысль, но и необходимая цель, и не только для «Интерфейса», но и для всей индустриальной системы.

Прогресс на сегодняшний день и приглашение присоединиться к экспедиции

Мы поставили цель для «Интерфейса» достичь вершины горы к 2020 году. Мы готовимся к тому дню, когда цены на нефть будут отражать ее реальную стоимость и все цены станут экологически и социально честными, когда непереработанные нефтехимические материалы станут очень дорогими. Это будет день, когда мы будем суперуспешными на рынке, так как мы верим, что наши клиенты присоединятся к нам и вместе с нами заберутся на эту Гору Устойчивости.

Восстановительная компания добавит к этой диаграмме одно недостающее звено — новое инвестирование в природный капитал для восстановления биосферы. Это повторное инвестирование начнет возмещать вред, который был нанесен Природе почти за 300 лет индустриальной эпохи.

Как обстоят дела у нас в «Интерфейсе»? Работа продолжается. И хотя мы не будем удовлетворены до тех пор, пока не достигнем точки на вершине Горы Устойчивости, когда мы будем оставлять «нулевой отпечаток», но прогресс за первые восемь лет применения этого плана поразителен. Углеродная нагрузка «Интерфейса» снизилась на 33% (в переводе на килограммы добытого нефтехимического материала на доллар дохода), что включает в себя весь нефтехимический материал и энергию, добытую из Земли и переработанную по всей связующей цепи для получения дохода «Интерфейса». Тепличные газы снижаются до 30% по абсолютному значению.

Это план «Интерфейса» и модель «Интерфейса» для экологически устойчивого промышленного предприятия. Он описывает наши намерения идти отсюда (неустойчиво) туда (устойчиво). За восемь лет, которые мы провели, сначала планируя, а затем постигая, как интегрировать идею поддержки в наш бизнес, мы узнали, без тени сомнения, что этот подход представляет собой лучшую модель бизнеса в самом строгом деловом смысле. И людям, и процессам, и продукции, и прибыли, и цели поможет должное внимание к месту нашего обитания, к нашему космическому кораблю Земля. Процветание благодаря совершению благих дел — это новый и лучший способ получать большую выгоду и большую, более реальную стоимость акций. При наиболее трудных экономических условиях нашего общего существования за эти последние несколько лет, эта модель доказала не только свою жизнеспособность, но и свое преимущество. Я советую всем деловым людям совершить этот шаг. Только попробуйте, и, я думаю, вам понравится.

Промышленная система, которая просто не может продолжаться бесконечно, должна меняться. Я полагаю, что каждое предприятие, которое желает выжить, должно взобраться на эту же гору, через те же самые семь сторон. Все вместе мы должны спланировать и взобраться на восьмую сторону — восстановление здоровья и производительности биосферы, а также социальной сферы.

Продолжайте читать и посмотрите на эти вдохновляющие примеры того, как другие организации подходят к этому волнующему подъему. Я надеюсь, вы начнете составлять свои планы, чтобы присоединиться к нам на вершине. Места там хватит на всех, кто ее достигнет.

Перевод «Байкальской Экологической Волны»